En las ofertas de trabajo relacionadas con la gestión (de equipos, procesos, proyectos…), siempre me ha llamado la atención el requerimiento de “dirigir el trabajo de los miembros del equipo”, o “ser dirigido a resultados”, como virtud imperiosa para ser un buen jefe. A veces echo de menos frases como “se valorará “el uso de cencerros propios”, “la app con el sonido del látigo lacerante” (eso motiva a cualquiera), o “un léxico variado donde podamos encontrar desde echar culpas con clase al malalechismo más recalcitrante””.
Y es que somos así, empeñados en encontrar “líderes” que sepan bien cómo pisar al de abajo, pero que se note poquito. Que marquen distancia, y se sepa quién manda. Que controlen de forma asfixiante. Tener una personalidad fuerte… y otras memeces del estilo.
Con el tiempo, me he dado cuenta de que realmente puedes tener un equipo que vaya a las mil maravillas, con una sinergia positiva que casi se respire… que muy probablemente en tu empresa querrán ver en ti un/a controlador/a, que des caña a diestro y siniestro, y un etcétera del estilo.
Realmente es lo que quieren, porque la agresividad es palpable. Se ve y se mide.
En cambio, un buen coach ágil (diría que de cualquier disciplina) hace un trabajo que es invisible desde fuera del equipo, incluso para la gente del propio equipo. No se ve lo que hace, pero se echa en falta cuando no está. Es parte de su encanto, pero seamos realistas: si casi es imperceptible para alguien de dentro, ¿qué será para alguien de fuera? Pues… si no se puede medir, ni tocar, ni ver, a ojos de la dirección pudiera parecer que no estás haciendo nada. Qué injusto, verdad? tu coaching fue casi crítico para que el proyecto saliera adelante, con buenos resultados, pero nadie parece darse cuenta de ello. Eres el/la Mary Poppins del software.
Un buen día, cuando haya una revisión salarial (por ejemplo) con tu manager, podrías llegar a escuchar “sí, el equipo ha tenido un rendimiento estupendo este año. El proyecto se entregó a tiempo. Tienen buen humor, parecen motivados. Pero… ¿tú qué has hecho en todo esto?”. Y cómo explicas en KPIS tu trabajo diario, el esfuerzo que has invertido en que la gente no se desmotivara y mandara el proyecto al garete o se fuera, en compensar los sobreesfuerzos del fin de semana ( si hubiera que hacerlos), etc…? En qué unidades se mide el atender y preocuparse por la gente a tu cargo? Cuántos puntos de esfuerzo tiene el sentarse con alguien y hablar de lo que le preocupa del proyecto, o lo que le fastidia, o lo que quisiera mejorar…? Le ponemos horas a la motivación del personal? Crear un entorno de seguridad, tranquilidad y armonía para hacer tu trabajo lo más a gusto posible, cuánto te lleva al día?
Hay cosas que, por suerte, no son medibles, pero sabemos que están ahí.
No se puede separar el éxito del equipo del éxito del coach. Va todo unido, porque uno no se entiende sin el otro.
Espero y deseo que de aquí a unos años, desaparezcan estas mañidas expresiones que piden líderes de pacotilla, tiránicos, que deben arrojar ciertos KPIs para demostrar su “buen hacer” amedrentando al personal. Las ofertas de trabajo buscando Coaches de Agile, están llenas de guiños al manager tipo de toda la vida: que sigan las reglas de la compañía, que controle al equipo, escalar problemas con dirección rápidamente, crear un ambiente donde quien se equivoca, la paga… Debemos dar paso a líderes que lideren con el ejemplo, serviciales, que permitan a los miembros de su equipo desarrollarse con entusiasmo, aprender en un entorno que no sea hostil, que investiguen y aporten todo su valor y potencial al proyecto y a la empresa. Que ante un problema no señalen al culpable, sino que medien y solucionen.
Qué bonito suena esto del Agile, y qué difícil es confiar en que tu equipo lo hará bien pese a ti. Por suerte, nadie es imprescindible, aunque es bueno que tu ausencia se note.
Feliz semana!
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